投资这个行业，主要就是一个人脉的行业。投资公司，以合伙人为首，带领各个投资小组，专门从事某些行业的投资。为了获取好的项目资源，往往都是合伙人作为重要的人脉节点，通过团队去市场上梳理所有的项目，使用内部的工作流程评估项目，从而选出适合自己的项目。

从本质上来讲，这个行业是一个更加看重人际关系，更加重视人和（而非资和）的行业，所以它的组织结构和下面的图标比较类似。

在不同的情况下，这些合伙人和团队之间会有不同的合作模式。从某种程度上来说，合伙人们，每个人都可以是一个独立的团队，但是为了更好的机构品牌、团队规模等各种因素，大家走在了一起，一同合作，共同发展。

所以，从组织学的角度来看，这些合伙人和团队的合作，其实并不一定需要在一个“公司”内才能完成。在实际工作的过程中，我们发现，很多时候，一个投资机构会采用外部机构找项目，也会采用外部机构做DD，也会采用外部机构评估项目或者市场，会建立外部的项目投资决策机制等等。

这些工作，从某种程度上来说，都是可以在内部完成的（前提是内部团队有能力去做，而且能做好这些事情）。但是在不同的时候或者环境下，因为内部团队工作能力问题，因为可能的利益冲突问题，因为对于投资负责的考虑，因为各种各样的原因，这些内部功能可能外部化。

如果机构内部的利益分配机制不够完善，我们往往可以看到这个机构在不同的阶段，会出现组织分裂的情况。当然，这个更多是一个管理学方面的话题。

在我国，对于紧密的劳动合同合作框架下的业务模式，往往制定了严格（甚至可以说是严苛的）税收制度。据我们所知的，员工对于从机构获取的收入，需要缴纳高45%的个人所得税；对于员工从机构所取得的福利，都是征税范围；对于员工缴纳社保等行为，完全没有任何灵活操作的空间。于是，我们可以看到，机构每用一个员工，其需要支付的成本，远远超过其实际获得收入。

反过来看，在“双创”的氛围下，国家给了创业企业非常多的优惠政策，从而使得创业者获取收入的税收成本远远低于劳动合同的成本。

所以，从提升团队主动性，提升团队生产效率，降低团队税务成本这三个角度来看，将一个大团队小组化，将企业内部功能外部化，将雇佣关系转化为合作关系，似乎是我们提升这个行业的重要手段。

对于一个人和的行业来说，如果能够在不增加公司总成本的情况下，通过调整业务合作关系，显著的提高团队的收入，对于整个行业的发展，将会起到极为重要的作用。

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